STRAPO.IO®
Combien de vos projets aboutissent et combien vous rapportent ?
Certains traînent depuis deux ans. D'autres sont abandonnés. Quand ils finissent, on ne voit pas les gains. Vous rajoutez des projets pour corriger ce que les autres n'ont pas fourni. Et pendant ce temps, les équipes s'épuisent entre l'opérationnel et les projets.
Chaque projet a été lancé pour des raisons spécifiques. Étaient-elles bonnes ?
STRAPO® mesure ce que vous pouvez réellement porter et ce qui peut vraiment vous rapporter, et fournit à votre comité ses leviers de gouvernance.
La méthode
Trois questions. Un projet doit passer les trois.
STRAPO ne juge pas la qualité d'un projet. Il vérifie trois conditions, et un projet qui échoue à l'une d'elles n'a pas à continuer.
01 · Avons-nous la capacité ?
Tout se mesure en heures, par service et par mois. Un projet ne se dispute pas la capacité totale d'un service : seulement ce qui reste une fois l'exploitation courante servie, c'est-à-dire Développer et Innover.
Le graphique se lit à l'identique dans un service sinistres, un back-office bancaire ou un plateau d'imagerie médicale : seul le nom des services change.
IT
Répartition de ses heures
Capacité projet : 55 % de ses heures totalesutilisée à 200 %
Ligne
Répartition de ses heures
Capacité projet : 15 % de ses heures totalesutilisée à 260 %
- Exploiter
- Développer · charge absorbée
- Innover
- Charge en trop
Nous produisons cette lecture pour chacun de vos services, puis nous descendons au projet pour savoir d'où vient la charge.
Face à un service saturé, il y a deux sorties.
- Arrêter des projets. Cela se décide en semaines.
- Récupérer des heures sur l'exploitation, en traitant les processus qui la surchargent. Cela se construit en trimestres.
Les deux se gouvernent.
02 · Avons-nous les compétences ?
La compétence existe, ou pas. Si elle existe, elle redevient une question d'heures, sinon de stratégie. Nous les comptons sur trois niveaux.
7 manquantesLes projets déjà lancés les supposent. Recruter, former ou sous-traiter : la décision se prend maintenant, sinon ces projets s'arrêteront d'eux-mêmes.
11 à construireAucun projet actuel n'y mène. C'est un plan de compétences pluriannuel, pas une campagne de recrutement.
Exemple : nombre de compétences distinctes cartographiées.
Deux niveaux se comptent. Un seul se décide : l'ambition appartient au comité.
03 · Est-ce que ça sert la stratégie ?
Le projet doit agir sur les processus stratégiques et déplacer des indicateurs stratégiques. La matrice est ordonnée : les projets qui déplacent le moins à gauche, les indicateurs les moins servis en haut.
Projets
| KPI | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 01 | ||||||||||
| 02 | ||||||||||
| 03 | ||||||||||
| 04 | ||||||||||
| 05 | ||||||||||
| 06 | ||||||||||
| 07 | ||||||||||
| 08 | ||||||||||
| 09 | ||||||||||
| 10 |
- Impact fort
- Impact indirect
- Impact marginal
- Aucun impact
Exemple : dix projets, dix indicateurs. La matrice réelle couvre l'ensemble de votre portefeuille.
Le vide en haut pose problème.
- Les projets qui ne déplacent aucun indicateur consomment pourtant des heures, des compétences et de l'argent : celles qui manquent aux services saturés.
- Un indicateur que le comité a déclaré stratégique n'est servi par aucun projet.
Le premier constat se discute projet par projet. Le second ne se discute pas.
Croisés, ces trois axes donnent à chaque projet son profil : ce qu'il consomme, les compétences qu'il suppose, ce qu'il déplace.
Votre comité reçoit ce profil pour chaque projet du portefeuille.
Les offres
Reprendre la main sur votre portefeuille
Chaque étape produit un rapport et des décisions actionnables. La mise en œuvre fait l'objet d'un engagement séparé.
STRAPO Check
Sommes-nous en état de piloter notre portefeuille ?
Analyse de vos données que vous aurez préparées sur notre demande : heures par service, projets en cours, compétences, indicateurs stratégiques.
Soit elles permettent de faire les calculs que STRAPO exige, et la voie est ouverte. Soit elles ne le permettent pas, et vous obtenez ce qu'il faut corriger, ce qu'il faut construire, et dans quel ordre.
De bonnes données sont souvent le premier gain, et elles servent bien au-delà du portefeuille. Si les fondations manquent, nous vous aidons à les construire : mandat dédié, sur devis.
Ce que vous avez réellement lancé
STRAPO Reveal
Que faisons-nous réellement, et pouvons-nous le porter ?
Suppose des données validées lors du Check.
Charge contre capacité projet, service par service, en heures. Rattachement de chaque projet au bon segment, avec qui intervient, quand et pour combien d'heures.
Cartographie des compétences détenues et requises, et identification de celles qui manquent.
Priorisation : arrêter, suspendre, accélérer. Restitution et décisions en comité de direction.
C'est ici que le portefeuille redevient une décision
STRAPO Focus
Nos projets servent-ils ce qui compte vraiment ?
Tout Reveal, plus l'identification de vos processus stratégiques et des indicateurs qui les mesurent.
Mise en correspondance des projets et des processus stratégiques. Détection des désalignements : les projets qui consomment de la capacité sans déplacer d'indicateur stratégique.
Chaque projet répond de ce qu'il déplace
STRAPO Apex
Qui décide, et comment on tient dans la durée ?
Tout Focus, plus deux boucles et ce qu'il faut pour les tenir.
- Boucle de pilotageQui lance un projet, qui l'arrête, sur quels critères, et où en est la charge réelle.
- Boucle d'améliorationQuelle part d'Exploiter, de Développer et d'Innover votre stratégie exige, et quels processus traiter pour y parvenir.
- Ce qui les fait vivreRituels de pilotage, plan de compétences, feuille de route de transformation.
L'une corrige, l'autre transforme. Les confondre est l'erreur qui fait échouer les portefeuilles. Le comité de direction en répond.
Les chantiers issus des deux boucles font l'objet d'un mandat séparé.
Le pilotage vous reste
Chaque étape est chiffrée après cadrage. Prix hors frais de déplacement. Conditions détaillées dans nos Conditions Générales, remises avec chaque offre.
Ce que nous promettons
Nous ne choisissons pas vos projets.
Ni combien, ni lesquels : c'est votre comité qui décide, et c'est la condition pour que la décision tienne.
Nous vous donnons les instruments pour mener à bien ceux qui vous rapportent, sans sacrifier l'exploitation courante.
STRAPO.IO®
Combien de vos projets aboutissent et combien vous rapportent ?
Certains traînent depuis deux ans. D'autres sont abandonnés. Quand ils finissent, on ne voit pas les gains. Vous rajoutez des projets pour corriger ce que les autres n'ont pas fourni. Et pendant ce temps, les équipes s'épuisent entre l'opérationnel et les projets.
Chaque projet a été lancé pour des raisons spécifiques. Étaient-elles bonnes ?
STRAPO® mesure ce que vous pouvez réellement porter et ce qui peut vraiment vous rapporter, et fournit à votre comité ses leviers de gouvernance.
La méthode
Trois questions. Un projet doit passer les trois.
STRAPO ne juge pas la qualité d'un projet. Il vérifie trois conditions, et un projet qui échoue à l'une d'elles n'a pas à continuer.
01 · Avons-nous la capacité ?
Tout se mesure en heures, par service et par mois. Un projet ne se dispute pas la capacité totale d'un service : seulement ce qui reste une fois l'exploitation courante servie, c'est-à-dire Développer et Innover.
Le graphique se lit à l'identique dans un service sinistres, un back-office bancaire ou un plateau d'imagerie médicale : seul le nom des services change.
IT
Répartition de ses heures
Capacité projet : 55 % de ses heures totalesutilisée à 200 %
Ligne
Répartition de ses heures
Capacité projet : 15 % de ses heures totalesutilisée à 260 %
- Exploiter
- Développer · charge absorbée
- Innover
- Charge en trop
Nous produisons cette lecture pour chacun de vos services, puis nous descendons au projet pour savoir d'où vient la charge.
Face à un service saturé, il y a deux sorties.
- Arrêter des projets. Cela se décide en semaines.
- Récupérer des heures sur l'exploitation, en traitant les processus qui la surchargent. Cela se construit en trimestres.
Les deux se gouvernent.
02 · Avons-nous les compétences ?
La compétence existe, ou pas. Si elle existe, elle redevient une question d'heures, sinon de stratégie. Nous les comptons sur trois niveaux.
7 manquantesLes projets déjà lancés les supposent. Recruter, former ou sous-traiter : la décision se prend maintenant, sinon ces projets s'arrêteront d'eux-mêmes.
11 à construireAucun projet actuel n'y mène. C'est un plan de compétences pluriannuel, pas une campagne de recrutement.
Exemple : nombre de compétences distinctes cartographiées.
Deux niveaux se comptent. Un seul se décide : l'ambition appartient au comité.
03 · Est-ce que ça sert la stratégie ?
Le projet doit agir sur les processus stratégiques et déplacer des indicateurs stratégiques. La matrice est ordonnée : les projets qui déplacent le moins à gauche, les indicateurs les moins servis en haut.
Projets
| KPI | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 |
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| 01 | ||||||||||
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- Impact fort
- Impact indirect
- Impact marginal
- Aucun impact
Exemple : dix projets, dix indicateurs. La matrice réelle couvre l'ensemble de votre portefeuille.
Le vide en haut pose problème.
- Les projets qui ne déplacent aucun indicateur consomment pourtant des heures, des compétences et de l'argent : celles qui manquent aux services saturés.
- Un indicateur que le comité a déclaré stratégique n'est servi par aucun projet.
Le premier constat se discute projet par projet. Le second ne se discute pas.
Croisés, ces trois axes donnent à chaque projet son profil : ce qu'il consomme, les compétences qu'il suppose, ce qu'il déplace.
Votre comité reçoit ce profil pour chaque projet du portefeuille.
Les offres
Reprendre la main sur votre portefeuille
Chaque étape produit un rapport et des décisions actionnables. La mise en œuvre fait l'objet d'un engagement séparé.
STRAPO Check
Sommes-nous en état de piloter notre portefeuille ?
Analyse de vos données que vous aurez préparées sur notre demande : heures par service, projets en cours, compétences, indicateurs stratégiques.
Soit elles permettent de faire les calculs que STRAPO exige, et la voie est ouverte. Soit elles ne le permettent pas, et vous obtenez ce qu'il faut corriger, ce qu'il faut construire, et dans quel ordre.
De bonnes données sont souvent le premier gain, et elles servent bien au-delà du portefeuille. Si les fondations manquent, nous vous aidons à les construire : mandat dédié, sur devis.
Ce que vous avez réellement lancé
STRAPO Reveal
Que faisons-nous réellement, et pouvons-nous le porter ?
Suppose des données validées lors du Check.
Charge contre capacité projet, service par service, en heures. Rattachement de chaque projet au bon segment, avec qui intervient, quand et pour combien d'heures.
Cartographie des compétences détenues et requises, et identification de celles qui manquent.
Priorisation : arrêter, suspendre, accélérer. Restitution et décisions en comité de direction.
C'est ici que le portefeuille redevient une décision
STRAPO Focus
Nos projets servent-ils ce qui compte vraiment ?
Tout Reveal, plus l'identification de vos processus stratégiques et des indicateurs qui les mesurent.
Mise en correspondance des projets et des processus stratégiques. Détection des désalignements : les projets qui consomment de la capacité sans déplacer d'indicateur stratégique.
Chaque projet répond de ce qu'il déplace
STRAPO Apex
Qui décide, et comment on tient dans la durée ?
Tout Focus, plus deux boucles et ce qu'il faut pour les tenir.
- Boucle de pilotageQui lance un projet, qui l'arrête, sur quels critères, et où en est la charge réelle.
- Boucle d'améliorationQuelle part d'Exploiter, de Développer et d'Innover votre stratégie exige, et quels processus traiter pour y parvenir.
- Ce qui les fait vivreRituels de pilotage, plan de compétences, feuille de route de transformation.
L'une corrige, l'autre transforme. Les confondre est l'erreur qui fait échouer les portefeuilles. Le comité de direction en répond.
Les chantiers issus des deux boucles font l'objet d'un mandat séparé.
Le pilotage vous reste
Chaque étape est chiffrée après cadrage. Prix hors frais de déplacement. Conditions détaillées dans nos Conditions Générales, remises avec chaque offre.
Ce que nous promettons
Nous ne choisissons pas vos projets.
Ni combien, ni lesquels : c'est votre comité qui décide, et c'est la condition pour que la décision tienne.
Nous vous donnons les instruments pour mener à bien ceux qui vous rapportent, sans sacrifier l'exploitation courante.