Votre situation spécifique
Le projet est terminé.
Rien n'a changé.
Le diagnostic était juste. Les décisions ont été prises. Le projet a été livré, souvent dans les délais. Et six mois plus tard, les équipes ont repris leurs anciennes habitudes.
Ce n'est pas un échec technique. C'est que la solution a été conçue pour un système, et pas avec ceux qui le font vivre.
Processus et flux, Lean et Six Sigma, structuration d'organisations, gouvernance, implantation d'ERP : en usine comme dans les services, nous intervenons là où le sujet ne rentre dans aucun diagnostic standard. Et nous pouvons rester jusqu'à ce que ça tienne sans nous.
La cause
Une solution que personne n'a choisie ne survit pas à son consultant
Un processus redéfini sans ceux qui l'exécutent est une consigne. Un ERP paramétré loin du terrain est un formulaire de plus. Une gouvernance installée par un tiers est une réunion qu'on annule dès que la charge monte.
Les équipes ne résistent pas au changement. Elles résistent à un changement qu'elles n'ont pas construit, dont elles ne voient pas le sens, et qui leur coûte plus qu'il ne leur rend.
Ce qui tient dans la durée n'est pas la meilleure solution.
C'est celle que les équipes reconnaissent comme la leur.
C'est pourquoi la conduite du changement n'est pas une phase de nos interventions. C'est leur structure.
Le déroulement
Sept étapes, deux décisions
Quel que soit le sujet, la séquence est la même. Deux portes permettent d'arrêter le projet sans dommage et sans engagement sur la suite.
Vous exposez la situation. Nous disons franchement si c'est un sujet pour nous. Sans engagement.
Périmètre et profondeur calés sur vos objectifs. Première prestation facturée : vous repartez avec un état des lieux utilisable, même si vous vous arrêtez là.
Constituée chez vous. Ce sont eux qui porteront la solution.
Ce qui se fait réellement, sur le terrain, avec ceux qui l'exécutent.
Ce qui change, dans quel ordre, à quel coût, porté par qui.
Par vagues, avec vos équipes. Chaque vague vise un résultat mesurable.
Les rituels sont installés et mis à l'épreuve avant notre départ.
Le diagnostic est facturé. Il n'engage pas la suite. Le plan et la mise en œuvre font l'objet d'engagements distincts.
Périmètres d'intervention
Ce que recouvre « spécifique »
Trois méthodologies répondent à trois questions cadrées. Le reste ne rentre dans aucune case, et c'est souvent là que les enjeux sont les plus lourds.
Processus et flux
Ce qui circule, ce qui attend, ce qui revient en arrière.
Lean et Six Sigma
Chantiers de terrain, standards tenus par les équipes, résolution de problèmes installée comme un réflexe.
Optimisation de lignes et de guichets
Équilibrage des charges, réduction des temps de changement, fiabilisation des flux.
Structuration d'organisations
Qui décide quoi, avec quelles marges, et vers qui l'on escalade.
Mise en place de gouvernances
Rituels, indicateurs par niveau, règles d'arbitrage.
Implantation d'ERP
Cadrage, paramétrage au plus près du terrain, accompagnement des utilisateurs.
Parcours client et service
Délais, promesses tenues, points de rupture entre services.
Formation et mentorat
Vos équipes acquièrent la méthode. Vos dirigeants disposent d'un interlocuteur extérieur.
Industrie, assurance, santé, banque, administration : les objets changent, la mécanique non.
Commencer
Trente minutes suffisent pour savoir s'il y a matière.
Vous exposez la situation, nous disons franchement si c'est un sujet pour nous. Et si ce n'est pas le cas, nous vous le disons aussi. Sans engagement, sans présentation commerciale.
Votre situation spécifique
Le projet est terminé.
Rien n'a changé.
Le diagnostic était juste. Les décisions ont été prises. Le projet a été livré, souvent dans les délais. Et six mois plus tard, les équipes ont repris leurs anciennes habitudes.
Ce n'est pas un échec technique. C'est que la solution a été conçue pour un système, et pas avec ceux qui le font vivre.
Processus et flux, Lean et Six Sigma, structuration d'organisations, gouvernance, implantation d'ERP : en usine comme dans les services, nous intervenons là où le sujet ne rentre dans aucun diagnostic standard. Et nous pouvons rester jusqu'à ce que ça tienne sans nous.
La cause
Une solution que personne n'a choisie ne survit pas à son consultant
Un processus redéfini sans ceux qui l'exécutent est une consigne. Un ERP paramétré loin du terrain est un formulaire de plus. Une gouvernance installée par un tiers est une réunion qu'on annule dès que la charge monte.
Les équipes ne résistent pas au changement. Elles résistent à un changement qu'elles n'ont pas construit, dont elles ne voient pas le sens, et qui leur coûte plus qu'il ne leur rend.
Ce qui tient dans la durée n'est pas la meilleure solution.
C'est celle que les équipes reconnaissent comme la leur.
C'est pourquoi la conduite du changement n'est pas une phase de nos interventions. C'est leur structure.
Le déroulement
Sept étapes, deux décisions
Quel que soit le sujet, la séquence est la même. Deux portes permettent d'arrêter le projet sans dommage et sans engagement sur la suite.
Vous exposez la situation. Nous disons franchement si c'est un sujet pour nous. Sans engagement.
Périmètre et profondeur calés sur vos objectifs. Première prestation facturée : vous repartez avec un état des lieux utilisable, même si vous vous arrêtez là.
Constituée chez vous. Ce sont eux qui porteront la solution.
Ce qui se fait réellement, sur le terrain, avec ceux qui l'exécutent.
Ce qui change, dans quel ordre, à quel coût, porté par qui.
Par vagues, avec vos équipes. Chaque vague vise un résultat mesurable.
Les rituels sont installés et mis à l'épreuve avant notre départ.
Le diagnostic est facturé. Il n'engage pas la suite. Le plan et la mise en œuvre font l'objet d'engagements distincts.
Périmètres d'intervention
Ce que recouvre « spécifique »
Trois méthodologies répondent à trois questions cadrées. Le reste ne rentre dans aucune case, et c'est souvent là que les enjeux sont les plus lourds.
Processus et flux
Ce qui circule, ce qui attend, ce qui revient en arrière.
Lean et Six Sigma
Chantiers de terrain, standards tenus par les équipes, résolution de problèmes installée comme un réflexe.
Optimisation de lignes et de guichets
Équilibrage des charges, réduction des temps de changement, fiabilisation des flux.
Structuration d'organisations
Qui décide quoi, avec quelles marges, et vers qui l'on escalade.
Mise en place de gouvernances
Rituels, indicateurs par niveau, règles d'arbitrage.
Implantation d'ERP
Cadrage, paramétrage au plus près du terrain, accompagnement des utilisateurs.
Parcours client et service
Délais, promesses tenues, points de rupture entre services.
Formation et mentorat
Vos équipes acquièrent la méthode. Vos dirigeants disposent d'un interlocuteur extérieur.
Industrie, assurance, santé, banque, administration : les objets changent, la mécanique non.
Commencer
Trente minutes suffisent pour savoir s'il y a matière.
Vous exposez la situation, nous disons franchement si c'est un sujet pour nous. Et si ce n'est pas le cas, nous vous le disons aussi. Sans engagement, sans présentation commerciale.